たし算ナース、ひき算ナース

日々おこるインシデント！
インシデントの対策を真剣に考える
しかしながら、いつも思うことがある。
「実行可能な対策か？対策がリスク要因では？」
真剣に、一生懸命考えている。でも何か違う。この違和感！
結果、「物事には、たし算・ひき算」がある。
対策は、「たし算よりもひき算」であるべきだ。
なぜなら、物事はたし算で複雑にするよりも
ひき算でシンプルにする方が効果的な場合が多いと思う。
チェックリストのチェックリストを作るような対策より
チェックリストを止めるような対策はどうでしょう！
ものごとを確認の確認より
１回の確認ですむような対策を考えませんか？
確認しないような対策はどうでしょう！
スタッフの特性をみていると
「たし算」が好きなナース
「ひき算」が好きなナース
たし算ナースより、ひき算で考えられるナースになれるよう頑張りませんか！
結構大変ですよ。大切なものだけ残すひき算は！

動機づけ

やる気を高めるためには上司や他者からの動機づけは不可欠です。
しかしながら、動機づけは他者から与えられるものだけでなく、
「内発的な動機づけ=自分で自分を動機づけられる」
ことも必要です。
他者からの動機づけばかり期待し、
やる気が起こらない理由を他者のせいにする
スタッフへの動機づけは長続きしません。
スタッフ自身が自分を動機づけできる力を持てるよう支援すること
それが管理者かもしれません。
管理者は、「動機づけの内容」ばかりにとらわれず
「動機づけの過程」を重視することがとっても大切です。
そして重要なことは
モチベーションは他者のものでなく、自身のものです。
自分のモチベーションをあげるのは他人でなく
自分自身なのです。
やる気が起きない理由を他者の責任にしない
管理者自身が覚悟することです。
管理者自ら自律しませんか・・・・。

見せかけの管理者にならない！パートⅡ

続　見せかけの管理者にならない！
『権限委譲と丸投げは違う』
権限委譲で最悪なケースは、部下に
結果責任まで負わせ、すべて丸投げすることです。
結構身近にいますよね！
そんな「丸投げ上司」の口癖の一つに
「部下はちっとも考えない。行動しない」
「結果も報告してこない」
「部下に任せていますので・・・」
とまるで人ごとのように考える責任回避があります。
これでは部下はたまりません。
権限を委譲するときは
『上司は支援する責任』を持たなければなりません。
よくありがちな、過干渉は禁物ですが
報告・連絡・相談はいつでもできる支援体制
雰囲気づくり、気配り・目配り・心配りが大事です。
そして、人材育成を目指す権限委譲では
部下が安心して取り組める環境設定や後方支援も
管理者の責務であるのです。
権限委譲は人材育成になくてはならないものです。
丸投げにならない権限委譲は難しいですね！

見せかけ管理者にならない！（パートⅠ）

　最近つくづく感じる『便利屋師長（管理者）』の下では人は育たない
次世代を担うリーダーを育成するときに重要なことは、「待つこと、我慢すること」です。
「自分がやった方が早い」「失敗したら可哀想」「部下にとってよい上司でありたい」と、
部下が行動する機会、考える機会を奪い、自分で行動してしまう「プレイングマネジャー上司」
の下では部下は育たない。
看護師長（管理者）が現場を手伝い、部下から感謝され、満足している光景を見かけます。
部下が忙しいからと言って、気配りしているつもりになって、日常業務に手を出してしまう
看護師長（管理者）は勘違いの『便利屋管理者』です。
これは、部下から頼りにされているのでなく、管理者自らが、後進の育成という
管理者の社会的責務の妨げになっている場合があるからです。
手伝うことは、現場の考える力や行動力を弱めます。
「忙しさ」とは、人材育成の大切な教育資源です。
部下は、忙しい中で工夫します。そして、乗り越えるたびに成長するものです。
管理者はけして人気取りのように、いつも手を出し、忙しさを奪うことは、
部下の能力向上の妨げになり、最も困るのは現場スタッフです。
「よい師長（管理者）」が、結果として「どうでもよい師長さん」になってしまうのです。
怖いことですね。数年後、考えない部下がたくさんになってしまうのです。
そんな部署の後任になりたくないですね！